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"慢鱼"吃"快鱼" 格林豪泰酒店的逆向思维 
　　“你这个酒店品牌在老百姓心目中代表了什么，代表什么质量，代表什么标准，我觉得这是最终成功的表现。”徐曙光说。
　　2004年，美籍华人徐曙光回国，投资成立格林豪泰酒店。
　　尽管在中国读完了本科，并有三年的工作经历，1987年即赴美留学的徐曙光此后一直待在美国，因此，“价值观、思想更接近于美国”。
　　徐曙光曾先后在美国连锁控股公司BroadwayStores,Inc.(NYSE:BWY)、房地产企业 SantaAnitaRealtyEnterprises,Inc.(NYSE:SARE)、美国统一投资开发公司和美国房地产企业 AmericanPacificHomes,Inc.(APH)担任高管，直到今天，他还是APH和Foothill医疗中心董事长。
　　2004年，在美国加州做房地产生意的徐曙光感觉到加州的房产价格高得不正常了，“希望避开泡沫，到其它地方寻找可以投资的领域。”
　　正好那时一个朋友向徐曙光推荐，在中国做连锁酒店前景不错。
　　虽然在房地产领域有不俗的业绩，“投资回报率每年都在50%到200%之间”，但徐曙光没有酒店运营经验，“不懂酒店，甚至跟酒店相关的行业也不懂”。
　　他最初的想法是，自己投资，“通过聘请职业经理人和专业的管理人员来管理”。
　　目前，除了格林豪泰，徐曙光在家乡山东威海和辽宁沈阳还各有服装、房地产方面的投资。
　　可惜他一直没有找到酒店方面满意的人选。
　　“我不太喜欢那种急功近利的，不遵守商业规则的人，”徐曙光称，“不管他们再怎么有本事，我都觉得将来一定会出事，我不希望把自己的钱交给这些人来管理。”
　　于是，徐曙光只好自己亲自管理格林豪泰，并“阴差阳错”地做到今天。
　　“泡沫论”倡导者
　　格林豪泰成立伊始便定位于商务品位酒店，并主打环保牌，以“超健康、超舒适、超价值、超期望”为目标，主要吸引中端商务客。
　　2004年11月，格林豪泰在上海静安区开出第一家店，这也是格林豪泰该年开出的唯一一家门店。
　　那一年，徐曙光主要还是呆在美国，“只回来过三、四次，每次回来呆上一、两个礼拜就回去了。”
　　截至2006年底，格林豪泰开业的门店也不过10几家。
　　当时徐曙光对媒体强调最多的是，“苦练内功”：提炼服务特色、提升品牌价值，确保服务质量。
　　2006年前后正是国内经济型酒店爆发的开始。
　　这一年，如家的上市也催生了一大批经济型酒店品牌，于是，一场“圈地战争”迅速打响并在全国蔓延。
　　2006年6月底，如家投入运营的酒店数量已达82家，截至当年12月31日，这个数量达到134家。
　　而成立于2005年初的汉庭，该年8月开出第1家门店，2006年底，汉庭开业的门店数已达34家。
　　2005年成立的7天酒店，到2007年5月，其门店数已达100家。
　　2006年，格林豪泰也决定发力，并计划至2008年，开业和筹备的酒店数量达到500家。
　　但在执行中，尤其是2007年，徐曙光发现，“很多开发部的员工，都想往公司里塞案子，合格不合格的都进，不进的话，就会被别人抢走。”
　　从物业成本上看，徐曙光认为，在2007年，很多经济型酒店不计成本的圈地，很多一线城市的物业成本已经超出合理水平三到五成。
　　中国饭店协会的数据显示，2007年经济型酒店的物业成本比2006年增加了40%。
　　2007年上半年，徐曙光成为经济型酒店“泡沫论”的坚决支持者，尤其是在如家第四季度净亏损1520万元之后。
　　徐曙光直言，正是那些不负责任、急于短期扩张的品牌把经济型酒店业的租金成本哄抬上去了，把这个行业搞烂掉了。
　　因为觉得有泡沫，徐曙光对未来出租率、物业本身价值等的判断更为严格、谨慎，这导致他们在对物业测算时，报出来的可承受租价在对手面前没有竞争力。
　　“07、08年在市场上只要一出现(目标物业)就被竞争者拿走了，价格非常高”，格林豪泰“那时根本抢不过”。
　　徐曙光的做法首先遭到来自公司内部一些员工的反对。
　　“公司发展不快，员工觉得你没有前途。”徐曙光说，“中国的员工有时候也奇怪，他们就是讲大，对他们来说，好像大就是好。”
　　与经济型酒店的膨胀式发展相伴随的是酒店人才尤其是管理人才的高流动性。
　　据统计，2006年，中国经济型酒店店长的平均年薪为8.66万元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员工流动率则为店长流动率的6倍，而2007年店长的平均年薪上涨24%，达到1.0747万元，流动率也比2006年有显著提高。
　　在这样的大环境下，受到速度限制而在业绩上不能得到满足的格林豪泰员工有反对意见似乎是件很自然的事情。
　　同时，一些股东也对格林豪泰的速度不满，向徐曙光抱怨“人家都发展那么快，你们为什么不快一点？”
　　所以，徐曙光“那时候顶的压力也比较大”。
　　而一些同行也对徐曙光的“泡沫论”不以为然甚至公开反对。
　　7天酒店CEO郑南雁就曾公开表示，经济型连锁酒店的快速扩张不能简单以“泡沫危机”论之。
　　徐曙光说，“也有人认为，我是在给自己的发展找借口，因为我发展不快。”
　　无论如何，格林豪泰的速度相比其它品牌还是慢下来了。“2008年只达到300家”。
　　现在，格林豪泰的一些股东又在讲，“你们当时怎么拿了那么多坏的东西进来？”
　　从2004年的1家店到目前的几百家店，格林豪泰不可避免地跟着大潮水涨船高。
　　格林豪泰“也有一些物业(租金)是高的，目前至少有10%的酒店在赔钱，没有达到盈利预期的还有10%到20%，主要是租金成本太高”。
　　但相比其它品牌，徐曙光觉得格林豪泰是“最健康的”，包袱还是比较轻的。